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dc.contributor.advisorDavila Mosquera, Ivys Alieth
dc.coverage.spatialcead_-_pitalitospa
dc.creatorAlvarez Correa, Yohn Fredy
dc.creatorGamboa Ortiz, Andrea
dc.creatorCarrillo Arenas, Johanna
dc.creatorVanegas, Tatiana Carolina
dc.creatorAgredo, Sandra Milena
dc.date.accessioned2015-11-06T22:13:37Z
dc.date.available2015-11-06T22:13:37Z
dc.date.created2015
dc.identifier.urihttps://repository.unad.edu.co/handle/10596/3704
dc.descriptionTablasspa
dc.description.abstractEstamos viviendo en una sociedad en la que están adquiriendo primacía los conocimientos teóricos y los conocimientos tácitos sobre cualquier otra clase de conocimiento; es decir son relevantes aquéllos que requieren de un determinado modelo mental y de unos procesos basados en la creación, en las ideas, en la abstracción y en la innovación, tal y como indican Chan Kim y Mauborgne (1997), caso de los conocimientos teóricos y son importantes aquéllos que son de difícil transmisión y comunicación, dado que se basan en la experiencia y en el talento idiosincrásico, en el arte, en el “saber hacer”, caso de los conocimientos tácitos . La gestión del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquellas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma (Hedlung, 1994). En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor económico a partir de su conocimiento es un elemento central para generar ventajas competitivas (Gold et al., 2001). En efecto, tal y como lo plantean Alavi y Leidner (2001), la gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, transferencia y aplicación del conocimiento en las organizaciones. Una propuesta equivalente es presentada por Halawi et al. (2006), quienes avanzan en relacionar la gestión del conocimiento con el diseño de la estrategia competitiva en las firmas y establecen que es necesario indagar la forma en la que la gestión del conocimiento puede impactar en generar ventaja competitiva y cómo puede incidir en el diseño de la estrategia. Previamente, Kim y Maugborne (1993, 1998) habían demostrado que el acto de crear y compartir conocimiento impactaba positivamente no solo en el diseño, sino también en la implementación de la estrategia. Cool (1998) presenta un soporte conceptual profundo basado en la economía del conocimiento para argumentar que los actos de crear y compartir conocimiento son la base esencial de la ventaja competitiva en la actual economía. En la misma dirección de los trabajos anteriores, Janz et al. (2003) y Sabherwal et al. (2005) plantean que la gestión del conocimiento impacta sobre el diseño de la estrategia. Con el desarrollo de este trabajo realizaremos en análisis del conocimiento explícito y tácito que se integran en la empresa actual, caso CAMPOLLO S.A. Al emplear la Gestión de conocimiento con el modelo SECI en la empresa CAMPOLLO S.A. se evidencio la integración de los empleados se obtuvo y se visualizó la forma en que se intercambió el conocimiento tácito y conocimiento explícito en las diferentes etapas de modelo SECI, como son: socialización, externalización, internacionalización y Combinación a nivel individual, grupal y como una organización.spa
dc.formatpdfspa
dc.format.mimetypeapplication/pdfspa
dc.language.isospaspa
dc.publisherUniversidad Nacional Abierta y a Distancia UNADspa
dc.sourceinstname:Universidad Nacional Abierta y a Distanciaspa
dc.sourcereponame:Repositorio Institucional de la Universidad Nacional Abierta y a Distanciaspa
dc.titleDiseño de una propuesta que permita analizar la importancia de implementar nuevas técnicas de gestión del conocimiento como recurso estratégico, aplicada al personal operativo que labora en la línea de beneficio de la planta Campollo S.A, ubicada en el municipio de Rionegro – Santanderspa
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/bachelorThesisspa
dc.typeCurso_de_Profundizacionspa
dc.subject.keywordsComerciospa
dc.description.abstractenglishWe are living in a society where they are acquiring primacy theoretical knowledge and tacit knowledge of any other kind of knowledge; ie are relevant those that require a certain mental model and a process based on the creation, in ideas, in abstraction and innovation, as indicated by Chan Kim and Mauborgne (1997) case of theoretical knowledge are important and those that are difficult transmission and communication, since it is based on experience and the idiosyncratic talent in art, the "know-how", if tacit knowledge. Knowledge management can be used in different types of organizations and is mostly successful in those in which the different levels of the company have a significant contribution to the firm (Hedlund, 1994). In the new economy, the ability of organizations to generate economic value from their knowledge is central to generate competitive advantages (Gold et al., 2001). Indeed, as we posed Alavi and Leidner (2001), knowledge management's main purpose is to support the creation, transfer and application of knowledge in organizations. An equivalent proposal is presented by Halawi et al. (2006), who advance in knowledge management relating to the design of competitive strategy on firms and state that it is necessary to investigate the way in which knowledge management can impact in generating competitive advantage and how it can influence the design strategy. Previously, Kim and Maugborne (1993, 1998) have shown that the act of creating and sharing knowledge positively impacted not only in design but also in implementing the strategy. Cool (1998) presents a deep conceptual support based on the knowledge economy to argue that the acts of creating and sharing knowledge are the essential basis of competitive advantage in today's economy. In the same direction of the previous work, Janz et al. (2003) and Sabherwal et al. (2005) suggest that knowledge management impacts the design of the strategy. With the development of this work will make analysis of explicit and tacit knowledge are integrated into the current company, case CAMPOLLO SA By employing knowledge management with the company SECI model CAMPOLLO SA the integration of employees was evident was obtained and how the tacit and explicit knowledge at different stages of SECI model was exchanged visualized, such as: socialization, externalization, internalization and combination of individual, group level and as a organization.spa
dc.subject.categoryAdministración de empresasspa
dc.subject.categoryEmprendimientospa
dc.type.hasVersioninfo:eu-repo/semantics/acceptedVersionspa
dc.type.spaTrabajo de gradospa
dc.rights.accesRightsinfo:eu-repo/semantics/openAccessspa
dc.rights.accesoAbierto (Texto Completo)spa


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